مهارات العمل الجماعي: مفهوم فريق العمل وفوائد العمل الجماعي

سلسلة المهارات الحياتية - الجزء الخامس

9٬083

تعتبر التنظيمات الاجتماعية قديمة قدم الإنسانية، فمنذ أن خلق االله البشر وهم يسعون إلى التعاون والتكاتف فيما بينهم لإنجاز أعمالهم وتحقيق أهدافهم،

فالفرد بطبيعته لا يستطيع العيش بمعزل عن الآخرين، ولا يستطيع أن يلبي معظم احتياجاته المتعددة والمتنامية إلا بطلب المساعدة من الآخرين ولا يتم ذلك إلا بالانتماء إلى الجماعة والعمل معها.

فالبشر إذًا هم الذين يشعون الحركة في المنظمات، وهم الذين يبعثون فيها مظـاهر النشـاط والعمل، وهم يقومون بهذا الدور لأن المنظمات هي أدواتهـم للإنتـاج والتبـادل وإشـباع الاحتياجات.

فالمنظمات هي الأطر والقنوات التي تنظم علاقات الأفراد في المجتمـع، وهي التعبير عن شكل وطبيعة هذه العلاقات، وهي أيضا المنافذ التي تنتظم من خلالها أنشطة وجهود أفراد المجتمع لإشباع احتياجاتهم.

أولا: مفهوم فريق العمل:

الفريق مجموعة من الأفراد يعملون مع بعضهم البعض لأجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة، والبعض يعرف الفريق على أنه “مجموعة من الأفراد يتميزون بوجود مهارات متكاملة فيما بينهم، وأفراد الفريق يجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد، بالإضافة إلى وجود مدخل مشترك للعمل فيما بينهم”.

اضغط على الاعلان لو أعجبك

وفرق العمل هي “جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف أو مهمة محددة تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق، ويعتبر أعضاء الفريق مسؤولين عن تحقيق هذه الأهداف، كما أن هناك قدر كبير من التمكين للفريق في اتخاذ القرارت”،

والفريق في النهاية هو وسيلة لتمكين الأفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة، وغالبا ما يستخدم لفظ الجماعة عندما نتحدث عن ديناميكية الجماعة، ولكن عندما يكون الحديث عن التطبيقات العملية فإننا نستخدم لفظ فريق العمل.

وتكون أغلب المجموعات التي لا تعتبر فرق عمل مجرد تجمع لعدد من الأفراد أو الشخصيات لكل واحد منهم أولوياته الخاصة والتي قد ينظر إليها على أنها أكثر أهمية عنده من الأولويات التي يسعى أغلبية أعضاء المجموعة إلى تحقيقها، وعليه يمكن تعريف المجموعة أو الجماعة على أنها:

“أي صورة من صور التشكيل الجماعي المؤسس على اتباع دوافع الشعور بالانتماء إلى جماعة معينة، وكذا دافع القبول الاجتماعي ويحمل نوعا من الارتباط المادي والمعنوي بين أعضاء المجموعة ووحدة أهدافها واتجاهاتها”.

ثانيا: مفهوم بناء فريق العمل:

تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها خليط من التغذية العكسية ومدخل الاستشارات الإجرائية الذي يهدف إلى تحسين فاعلية عمل الجماعة الإنتاجي والسلوكي من خلال التركيز على أساليب وإجراءات العمل والعلاقات الشخصية، وتعرف أيضا على أنها سلسلة من النشاطات المصممة بهدف تحسين أداء الأفراد.

وينظر إلى أنشطة بناء فرق العمل على أنها طريقة للتأثير الإيجابي في العلاقات بين الأفراد بهدف رفع أدائهم نحو الأفضل وتوحيد جهودهم نحو المهام الموكلة إليهم للوصول إلى أهداف المنظمة بأفضل الطرق والسبل الممكنة.

وتعتبر عملية بناء فرق العمل حدث مخطط له بعناية لمجموعة من الأفراد الذين يرتبطون معا بنوع من الأهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق والأساليب التي يتم بها أداء العمل.

لذلك فالهدف من الأخذ بالمنهجية الجيدة لبناء فرق العمل أن تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين الأعضاء، لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق أهداف محددة.

ثالثا: أهداف بناء فرق العمل:

أهداف بناء فرق العمل تتمثل في الآتي:

بناء روح الثقة والتعاون بين الأفراد.
تنمية مهارات الأفراد، وزيادة مداركهم.
تنمية مهارات المديرين في تحسين العلاقات داخل المنظمة بين الرؤساء والمرؤوسين.
تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين الأفراد والمجموعات.
توفير الاتصال المفتوح بين أجزاء المنظمة وبما يؤدي إلى مزيد من الشفافية والوضوح في مواجهة القضايا والمشكلات.
إعطاء مزيد من الوقت للمدراء للتركيز على فعالية المنظمة في مجالات التخطيط ووضع الأهداف.
زيادة تدفق المعلومات بين أجزاء المنظمة.
الاستخدام الأمثل للموارد والإمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة الأداء.
تهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات التي تقدمها المنظمة.

رابعا: مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل:

هناك عدد من الأعراض والمشكلات التي توحي بوجود حاجة ملحة للأخذ بمنهجية فرق العمل، ويمكن ذكر أهم المؤشرات التي عند ظهورها تفرض على إدارة المنظمة العمل على تبني منهجية فرق العمل على النحو التالي:

ارتفاع مستوى الهدر في موارد ومخرجات المنظمة.
ازدياد الشكاوى والتذمر بين أفراد المنظمة، مع التركيز على الأهداف الجزئية والفردية.
مظاهر الصراع والعداء بين أفراد المنظمة.
عدم مشاركة المعلومات مع الآخرين، واعتبار المعلومة قوة.
عدم وضوح المهام والعلاقات.
عدم فهم واستيعاب القرارات الإدارية أو عدم تنفيذها بشكل مناسب.
ضعف الولاء والالتزام، وظهور بوادر اللا مبالاة بين الأفراد.
عدم فاعلية الاجتماعات وضعف روح المبادرة والإبداع.
المعارضة للتغيير في إجراءات العمل أو إدخال التقنيات الجديدة.
زيادة شكاوى المستفيدين من الخدمة، أو المستهلكين للمنتجات.

خامسا: فوائد إدارة وبناء فرق العمل:

يؤدي العمل بأسلوب الفريق إلى تحقيق التعاون بين أعضاء المجموعة وهذه هي الفائدة الأساسية، حيث يرغب الأعضاء في العمل معا، ومساندة بعضهم البعض لأنهم يتوحدون في فريق ويريدون له النجاح مما يقلل من المنافسة الفردية.
كما يتيح أسلوب إدارة وبناء فرق العمل بفاعلية فرص تبادل المعلومات المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية، حيث تتدفق المعلومات بسهولة من أسفل إلى أعلى (من الأعضاء إلى الإدارة)، ومن أعلى إلى أسفل (من الإدارة إلى الأعضاء)، لأن الأفراد يدركون عند العمل بفرق فعالة أهمية تبادل المعلومات المطلوبة والمشاركة بفاعلية في تحقيق أهداف الفريق والمنظمة.
ومن الفوائد أيضا أن القرارات يتم اتخاذها في آن واحد، بدلا من الطرق التقليدية في الإدارة والمتمثلة باتخاذ القرارات بالتتابع، وفي ذلك تأثير كبير على تحقيق السرعة في الإنجاز والاستغلال الأمثل لعنصر الوقت كأحد أهم عناصر العملية الإنتاجية والخدمية، ويولد اتخاذ القرارات بهذه الصفة الشعور العالي بالالتزام بهذه القرارات نظرا لمشاركة الأعضاء في اتخاذها.

كما أن هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب على الأخذ بمنهجية فرق العمل منها:

خلق بيئة عالية التحفيز، ومناخ مناسب للعمل يقلل من شعور العاملين بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة.
إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالات الغياب والإهمال والكسل والحد من الصراعات.
الإحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب إنجازها، مما يؤدي إلى التركيز على الأهداف.
تشجيع المبادرات، وتقديم الاقتراحات، مما يؤدي إلى تحفيز القدرات الإبداعية والمواهب الذاتية لدى الأفراد.
استجابة أسرع لمتغيرات البيئة.
تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي.
التفويض الفعال من قبل المدراء.
توقع المشكلات قبل حدوثها، وتقديم حلول لها.
زيادة فاعلية الاتصالات بين الأعضاء ومما يؤدي إلى تحسين وتنمية مهارات الاتصال لدى الأفراد.

وهناك من يرى أن هذه الفوائد تتمثل فيما يلي:

أ- الفاعلية في حل المشكلات:

فالمشكلات المستعصية تكون أسهل حلا إذا كان هناك أكثر من رأي أو محاولة للوصول إلى تشخيص أفضل لحلها والتغلب عليها .

ب- اتخاذ القرارات بصورة أفضل :

اتخاذ القرارات والحلول في وقت واحد حيث إن كل عضو يستخلص ويقيم اختيارات أكثر مما يستطيع أن يقوم فرد واحد، فيقل بذلك الوقت المطلوب لإنجاز العمل لأن الأعضاء يتخذون قراراتهم في آن واحد، وليس بالتتابع كما يحدث غالبا .

ج- التعاون :

التعاون هو الفائدة الأساسية، إذ يرغب الأعضاء في العمل معا وفي مساندة أحدهم الآخر لأنهم يتوحدون مع الفريق، ويريدونه أن يكون لامعا وناجحا، وبذلك تقل المنافسة الفردية، ويريد الأعضاء ما هو أكثر من التعاون مع بعضهم البعض، ويغمسون أنفسهم بإرادتهم داخل الجهود التي يبذلونها.

د- الاستخدام الأمثل للموارد :

يوجد أيضا الاستخدام الأكثر فاعلية للموارد، والمواهب، والقوى، والذي يقوم به الأعضاء بحرية تامة بمشاركة أعضاء آخرين بالفريق. فعندما يوجد خلل ما في معلومة محددة أو مهارة خاصة لدى أحد الأعضاء فهناك آخر لسد هذه الثغرة .

ه- تخفيف الأعباء وتوزيع الأدوار :

إن الأعمال الكثيرة والمهام العديدة التي تُطلب من أفراد العمل يمكن أن تكون أسهل وأكثر يسرا إذا تم توزيعها على أعضاء الفريق بشكل متساوٍ .

و- الشعور بالتبعية :

إن من يملكون المسؤولية عن القرارات والحلول يشعرون بالتبعية بالتزامهم بتنفيذ تلك القرارات والحلول بنجاح، أعضاء الفريق الآخرين يشعرون أيضا بالتزام قوي نحو الفريق، وبالرغبة في عدم خذلانه.

س- تقديم أحدث وأدق المعلومات :

فوجود عدد أكبر من الأفراد والمتعاونين لتقديم المعلومات يسهل عملية تحديثها، أو الوصول إلى المعلومات الدقيقة من مصادرها الصحيحة .

ح- زيادة الاتصال بين الأعضاء :

حيث أن فرق العمل تؤدي إلى وجود الأفراد معا لفترات أطول، وبالتالي تكون عمليات الاتصال أسهل وأكثر جدوى من تلك التي بين أعضاء الشركة الآخرين.

ط- الجودة :

حيث يوجد الاهتمام بتحقيق الجودة والدقة، لأن العاملين يشعرون أنهم جزء من نشاط الفريق، ويرغبون أن يظهر فريقهم بصورة جيدة قدر الإمكان، بالإضافة إلى ذلك يطمئن أعضاء الفريق إلى حصول كل واحد منهم على حاجته من الفريق لإنجاز أفضل عمل ممكن، وذلك نتيجة تعاون الأعضاء مع بعضهم البعض .

ى- تنمية الشعور بالاتحاد والصداقة :

ففرق العمل _ونتيجة للتعاون بين أعضائها_ تقوي أواصر الصداقة والتعاون بين أفرادها، مما ينتج عنه اتحاد أكبر بينهم، وبالتالي زيادة إنتاجيتهم .

سادسا: خصائص فريق العمل والعوامل المؤثرة على أدائه:

إن الاعتماد على أسلوب الفرق في الإدارة يعد أحد أساسيات نجاح العمل في المنظمات بشكل عام، ومن هنا كان لا بد لهذه الفرق أن تتمتع بعدد من المواصفات والخصائص التي ترقى بمستوى تعاونه ونجاحه في القيام بجميع المهام الموكلة له على وجه كامل ومميز، وبالتالي يمكننا التعرف على عدد من الخصائص التي يتحلى بها فريق العمل الفعال ومن بينها :

مواصفات الفريق الفعال :

يجب أن يراعي الفريق التغيير الذي يمكن أن يحدث لبعض الأعضاء عند تغيير البيئة التي كانوا يعملون بها.
أعضاء الفريق يستمعون وينصتون ويستوضحون ما يقال لهم ويظهرون اهتماماتهم لأقوال وأفعال وإحساس الآخرين.
استثمار الاختلاف في الرأي بين أعضاء الفريق للوصول إلى أفضل المقترحات أو الحلول، حيث يشجع ذلك على انطلاق العضو نحو الابتكار.
أعضاء الفريق يتشاركون في الإحساس بأهمية الهدف الذي يعملون من أجل تحقيقه على مستوى الفريق أو على مستوى المنظمة وتوفر الرغبة لديهم لتحقيق ذلك .
وعي أعضاء الفريق بطبيعة عملهم، والاهتمام بالعمليات التي تحقق النتيجة المطلوبة، وفي نفس الوقت اختيار القواعد التي يعمل بها الفريق.
التحديد الدقيق لموارد الفريق واستخدامها طبقا للحاجة إليها والوقت المعطى لهم، ويمكن لأعضاء الفريق الاستعانة بالخبرات التي تخدم تحقيق الهدف.
يتعامل الفريق مع الاختلافات ويركز عليها حتى يصل إلى حلول مناسبة أو يجد طريقا آخر لعلاجها، بحيث لا نعمل على تخفيض فاعلية الأفراد في المشاركة في نشاط الفريق.
توازن الأدوار ومشاركة كل أعضاء الفريق في تسهيل تنفيذ المهام وشعور أعضاء الفريق بأهميتهم في الفريق.
العمل على تشجيع المخاطرة والابتكار، حيث يجب التعامل مع الأخطاء التي يرتكبها بعض الأعضاء على أنها مادة للتعليم أكثر منها أسبابا لتوقيع الجزاء.
يدخر الفريق جهده في اتجاه حل المشكلات أكثر من السماح لها بزيادة الصراعات وخلق موضوعات أو مجالات للتنافس المدمر بين أفراد أعضاء الفريق.
أعضاء الفريق يجتمعون كل فترة زمنية معينة لتقييم أداء الفريق.
الفريق يشجع ويجذب الأعضاء الأكثرين نشاطا، واضعين في الاعتبار أنهم مصادر تطويره وظيفيا وشخصيا.
تطوير مناخ الثقة أهم العناصر على الإطلاق الذي يسهل تحقيق العناصر السابقة.

سابعا: عمليات بناء وتكوين فرق العمل:

مراحل تكوين فريق العمل:

تمر فرق العمل أثناء عملية نموها بالمراحل التالية:

1- تحديد الأهداف:

عند بداية تشكيل الفريق يجب تحديد الأهداف المطلوبة والتي تلبي احتياجات محددة أو تحل مشكلة ما، وقد تترك هذه المهمة أحيانا للفريق لتحديدها ويجب أن تتم بصورة تحسينات أو مكاسب ملموسة،

مع تحديد الوقت النهائي للإنجاز والخطوات والتوصيات والتحليلات المطلوبة وخطط العمل والتقارير التي يجب تقديمها وعددها ومواعيدها (أسبوعية أو شهرية) والمسؤولين المتلقين لها، وتحدد الموارد المتاحة للفريق ويمكن أن تضم مستشارا من الإدارة يكون مسؤولا عن الاتصال بالفريق.

2- التشكيل السليم:

في بداية نمو الفريق لا يكون ملما بأهدافه ولا يعرف أعضاؤه بعضهم بعضا، حيث يكونون في مرحلة جمع المعلومات ومحاولة إدراك وفهم الأمور، وتكون معرفتهم بالقائد غير كاملة ولذلك فهم يميلون غالبا للطاعة وتلقي الأوامر والتعبير عن أي مشاعر سلبية بأسلوب هادئ ومهذب،

ودور الإدارة في هذه الحالة هو العمل على تعزيز وتدعيم قوى الأعضاء ومساعدتهم على وضع النقاط الأساسية الثابتة للمشروع المشترك وبالتالي تنفيذ المهام المطلوبة.

كما يجب على الإدارة أن تعد التوجيهات وأن تراعي آراء ووجهات نظر الأعضاء، وأن تتعرف على مناطق ضعف أو مجالات نقص الخبرات، وأن تتعرف أيضا على وجهات نظر المجموعة من خلال أسئلة تستلزم إجابات مطولة، وهذه الإشارات والاحترام والتشجيع سوف تساعد على القيام بدور أفضل يجعل الأعضاء أكثر رغبة للإدلاء بأفكارهم .

3- وضع المعايير :

وهنا يبدأ الفريق بتحديد الإجراءات المناسبة لصناعة القرارات ومواجهة الأزمات والصراعات وكذلك المداخل المختلفة لتأدية العمل والواجبات، وحتى الفرق التي تعمل في المنظمات الرسمية شديدة الالتزام

فإنها تضع وتنظم طرقها الخاصة للقيام بالمهام والواجبات الموكولة إليها، ويبدأ القائد في الظهور بين أعضاء الفريق ويوضح شعوره بأنه ليس حاكما أو متحكما فقط ولكنه يبدو متطابقا لتصوره كما رسمه لنفسه سابقا.

والمدير في هذه المرحلة عليه أن يسلك الطريق الأمثل، وعليه الاستمرار في الأنشطة التي تدعم الثقة وتقوي أعضاء الفريق، ويظهر بين أعضاء الفريق كنموذج يحتذى به أو مثل أعلى للأعضاء، وعليه أيضا أن يساعدهم في بناء مهارات صناعة واتخاذ القرارات وإدارة الصراع .

4- تحديد مستوى السلطة :

كثير من الفرق تبدأ العمل دون تحديد واضح لسلطاتها، مما يصيب أعضاء الفريق بالإحباط، لذا يجب تحديد تلك السلطات من البداية، وهناك عدة خيارات عند تحديد مستوى السلطة منها :

النظر في المشكلة ووضع الحلول وترك اتخاذ القرار للإدارة.
تحديد البدائل المتاحة ومميزات وعيوب كل بديل .
التوصية بخطة عمل وترك الموافقة للإدارة.
كتابة تقرير يعكس وجهة نظر الفريق وانتظار الموافقة أو البدء في العمل.
القيام بالعمل وكتابة تقارير في حالة الفشل فقط .

5-تأسيس العضوية :

قد يتشكل أعضاء الفريق من نفس وحدة العمل أو من وحدات ومستويات مختلفة، ويفضل أن يكون الانضمام إلى الفريق على أساس تطوعي حتى يكون هناك التزام، ومن الموضوعات الشائكة التي تقابل معظم الفرق هي عملية إدخال أعضاء جدد أو فصل أو إخراج أعضاء قدامى،

وإذا كانت هناك صعوبات في الحصول على العدد الكافي على أساس تطوعي فلا يجب أن تترك أماكن شاغرة بالفريق لمدد طويلة إلا إذا كانت هناك موافقة جماعية من أعضاء الفريق على ذلك.

وعموما هناك أوقات نموذجية لانضمام أعضاء جدد، فالفريق الذي يعاني من مشكلة ما أو يكون على أعتاب مرحلة جديدة لا يرحب بالأعضاء الجدد، وكلما زادت نسبة الأعضاء الجدد زادت مقاومة الأعضاء القدامى.

6- الإثارة :

وفي هذه المرحلة يشعر أعضاء المجموعة بارتياح أكبر في التعبير عن آرائهم ويبدؤون في استكشاف طاقاتهم وإمكانيات فريقهم، ومن خصائص هذه المرحلة انتشار الجدل وتعارض الآراء وإصابة البعض بالإحباط، وتظهر غالبا التحديات التي لا تتعلق فقط بما يجب أن يقوم به الفريق وكيف يؤديه،

ولكن أيضا تحديات تخص دور المدير وأسلوب قيادة جهود الآخرين، وعندما ينجح المدير في تفهم هذه المرحلة ضمن مراحل نمو الفريق فإنه يقطع مسافة كبيرة في مرحلة البناء،

ويجب أن يعلم أن مشكلات هذه المرحلة لا يمكن تجنبها، والفريق الذي لا يجتاز هذه المرحلة لن يتعلم كيفية مقاومة المشكلات، حيث يؤدي ذلك إلى اتجاه الأعضاء لفعل ما يريده القائد حتى إذا كانوا يعلمون أنه الاتجاه غير الصحيح،

والفرق التي لا تخوض مرحلة الإثارة هي فرق سلبية ومتفككة وليست على درجة من الكفاءة، ويكون دور المدير نحو الفريق هو العمل على تناول الصراع بأفضل الطرق الممكنة والتي تساعد في دفع الفريق في اتجاه النمو ولا تكون سببا في تحطيمه .

7– المباشرة في العمل :

تعتبر هذه المرحلة ذروة وقمة اجتياز المراحل السابقة حيث أن الفريق قد اكتسب الخبرة في النمو واجتاز الحواجز والعقبات، وحدد واجباته وعلاقاته الداخلية ونظم نفسه للوصول للنتائج التي كانت أماني في السابق، ودور المدير في هذه المرحلة يتطلب اليقظة والحيطة والحذر،

حيث يجب عليه أن يعمل على إرشاد وتوجيه الفريق بشكل وقائي وليس علاجي، وعلى القائد أن يكون واعيا للهدف الذي يسعى إليه الفريق حيث يحتاج لأن يظل متنبها للممارسات المختلفة ومدى تناسبها مع السير في الاتجاه المرغوب.

ويمثل وعى المدير باحتياجات الفريق من أجل تحسين المهارات والاتجاهات عملية هامة جدا، حيث أن الفريق سوف يتأثر مثل الكائن الحي بالمؤثرات الخارجية والداخلية التي سوف تحدث تغييرات في المهام والعضوية والبيئة، ويحتاج ذلك إلى شيء من التسوية الهادئة.